2002年，钱柜通过一系列资本运作，形成了急剧扩张，同时通过与好乐迪置换股份，形成合作。
      “在这期间，钱柜启用了一大批高新技术。其中可视卡及管理系统起了关键作用。通过使用可视卡作为钱柜的会员卡进行发放，钱柜掌握了大量的顾客信息。”据行业人士说。
        可视卡是在会员卡的表面嵌入一个由特殊材料制成的可视面，窗内可显示持卡人的消费日期、消费金额、积分累计、储值余额、商场促销等信息，并随消费不断更新，让消费者一目了然地获知自己的消费情况和商家的促销信息。同时它可以利用卡面进行广告传播，将商业流通、广告传媒、CRM客户关系管理整合起来，让商家实现立体营销的目的。
        围绕着可视卡，台湾钱柜策划了“三脚踢”的营销战略。
        第一脚，钱柜便使出了他的“杀手锏”——发行可视会员卡。通过卡面可视面，台湾钱柜组织了类似“超级女声”的互动活动，推出了点歌排行榜及点歌竞猜活动。这一招打出不久，台湾地区的时尚年轻人们便闻风而来，许多歌迷即使不是为了消费，每天也要来钱柜刷一次卡，目的是为了了解排行榜的最新信息，竞猜中大奖。据介绍，台湾钱柜排行榜火热的时候，曾盖过了当地官方排行榜的点击率，甚至很多娱乐公司主动上门与钱柜签约，将其作为一个推出新人的平台。
        就这样，仅用半年时间，台湾钱柜的会员已经达到20万人，钱柜踢出的每一脚初见功效。
        第二脚，钱柜瞄准了手里攥住的20万名会员的资源，乘胜追击，结合已经开始投放的钱柜杂志，通过可视化CRM管理系统掌握的会员信息资料，将杂志一对一地寄送到会员手里，并将排行榜及服务信息融入这本直投杂志里。这样一来，当地的服装、家电、食品、家装等各行各业的广告风涌而来，这时台湾钱柜也从单纯的娱乐公司升级为多层次的传媒公司。
        继第二脚之后，时隔半年，钱柜又发动台湾钱柜建立了自己的网站，此时，台湾钱柜已经拥有40万会员。依托着这样庞大、稳定的客户资源优势，钱柜在踢出第一脚时提出的“积分战略”得到进一步升华。
        这时的台湾钱柜已经成了名副其实的百货存储库，上千种从10元到10万元的产品供积分会员们选择和领取，在调动了会员消费积极性的同时，也调动了各地区的公司、企业、商家们纷纷主动地与台湾钱柜牵起了“红线”。至此，台湾钱柜不仅实现了各地区、各行各业的营销总动员，也实现了立体化、互动式的营销模式，并于2002年并购了好乐迪，2003年成功上市。